Portfolio Management met de BCG Matrix

Het Portfolio

Weinig organisaties leveren slechts één product aan een markt. Het succes van de organisatie is dan wel erg afhankelijk van dat product. Diversificatie naar diverse markten beperkt het risico enigszins, maar de meeste organisaties hebben er de voorkeur voor op meerdere paarden te wedden.

Het potfolio van organisaties is het totale pallet aan producten dat aan een specifieke makt word geleverd. Maar hoe bepalen we nu de ideale samenstelling van een portfolio?

We kunnen uiteraard inhoudelijke afwegingen maken. Als u reeds systeemontwerpen voor uw klanten oplevert, dan ligt het voor de hand dat u ook besluit de ontwikkeling voor uw rekening te nemen. Als u reeds pc’s verkoopt, dan lijkt het een kleine stap naar de verkoop van softwarelicenties. Als u binnen uw bedrijfskolom besluit aaneensluitende producten en diensten aan te bieden, dan noemen we dat ook wel ketenintegratie. In de huidige markt is ketenintegratie een gliefde strategie om de concurrentiepositie te verstevigen en het rendement te optimaliseren.

Een voorbeeld van ketenintegratie is bijvoorbeeld de strategie van verzekeringsconcerns om particulieren van wieg tot de dood te kunnen begeleiden en van dienst te zijn, zowel zakelijk als privé. Verzekeringsbedrijven, arbo-diensten, reïntegratienbedrijven, banken en andere dienstverleners worden samengebracht en de betreffende diensten worden op elkaar aangesloten. Ook binnen de ICT zien we een dergelijke ontwikkeling. De grotere ICT-concerns hanteren deze strategie ook met veel succes. Advies, ontwerp, ontwikkeling, beheer en onderhoud kunnen bij éen partij worden ondergebracht. Al dan niet op basis van outsourcing.

In de praktijk is ketenintegratie van producten en diensten, al dan niet op grote schaal, absoluut geen sinecure. Wat in theorie veelbelovend klinkt, blijkt in de praktijk lastig realiseerbaar. Zogenaamde ketenregisseurs worden vaak aangesteld om te komen tot harmonisatie en aansluiting op het gebied van:

Entiteiten binnen de organisatie blijken vaak toch zelfstandig te blijven opereren. Alleen door actief, dwingend en ondersteunend management zijn integratiedoelstellingen te realiseren.

De BCG Matrix

Naast verkoopstrategische en inhoudelijke overwegingen, zijn er ook meer financieel georiënteerde overwegingen te maken. De Boston Consulting Group heeft een erg bekend en veel gehanteerd model ontwikkeld om organisaties te ondersteunen bij het maken van keuzen in het portfolio.

Binnen het model voor portfolio-analyse worden drie aspecten van de producten belicht:

De ontwikkeling van de markt: marktgroei

Omzetontwikkeling: relatief marktaandeel ten opzichte van de concurrentie

De ontwikkeling van de geldstroom: cash flow

De ontwikkeling van de markt wordt op de y-as weergegeven. Het gaat hierbij om de verwachtingen ten aanzien van de groei van de markt de komende vastgestelde periode. Uitgangspunt hierbij is dat markten zich ontwikkelen en op een gegevenheid volwassenheid hebben bereikt en niet meer doorgroeien.

Op de X-as is het relatief marktaandeel weergegeven. Het gaat hierbij om het marktaandeel ten opzichte van de marktleider. Conceptueel komt dit overeen met de relatieve prestaties van het product in de markt.

Het model omvat derhalve vier kwadranten, die iets vertrellen over de cah flow die wordt gegeneerd door de producten. Bij een gezonde bedrijfsvoering zegt dit dus vaak ook iets over de winstgevendheid van het betreffende product:

Als het relatief marktaandeel laag is en de groei van de markt is hoog, dan noemen we de producten in dit kwadrant ‘Question Marks’. Het is nog onzeker hoe het product zich zal ontwikkelen in de toekomst. Er zal echter het nodige geïnvesteerd moeten worden in tijd, energie en geld om het product te laten uitgroeien tot een succes. Er is dus nog sprake van een negatieve cash flow en een negatieve winstgevendheid.

Als het relatief marktaandeel hoog is en ook de marktgroei is hoog, dan spreken we van zogenaamde ‘Stars’. Deze producten worden nog actief in de markt gezet en dat vergt besteding de nodige resources. De cash flow is nog beperkt, evenals de winstgevendheid. Als het relatief marktaandeel optimaal is en de marktgroei is afgeremd, dan spreken we van ’Cash Cows’: er is sprake van een grote positieve geldstroom. Deze producten leveren een grote bijdrage aan de winstgevendheid van de organisatie.

Is de marktgroei laag en ook het relatief marktaandeel is laag, dan spreken we van ‘Dogs’. Er is sprake van een beperkte positieve of negatieve cash flow. De winstbijdrage van de producten is in elk geval beperkt.

Men zou een optimale product lifecycle kunnen beschrijven als het doorlopen van de vier kwadranten:
Question Mark -> Star -> Cash Cow -> Dog .

Het model geeft ons inzicht in mogelijke antwoorden op een tweetal vragen:

In het algemeen streven we naar een evenwichtige opbouw van het portfolio. De positieve cash flow die wordt gegenereerd door Cash Cows en Dogs kan worden ingezet ter verdere ontwikkeling van de question marks en de stars.

Binnen organisaties kan dit natuurlijk de nodige discussie teweeg brengen. Vooral als producten door verschillende units worden aangeboden aan de markt, dan zal de unit die Cash Cows in zijn aanbod heeft, haar positieve resultaat niet graag benutten ten gunste van een unit die producten levert die zich nog in de fase van star of zelfs question mark bevinden,

Het strategisch management zal de verantwoordelijk moeten nemen over dit portfolio management. Voor de winstgevendheid nu en in de toekomst is het noodzakelijk dat de beslissing ten aanzien van het portfolio op de juiste zakelijke gronden wordt genomen en dat emotie en politiek de toekomst van de organisatie niet belemmeren.

Een alternatief voor de BCG Matrix is de GE/McKinsey Matrix. U leest er hier meer over.

Keuzes maken

De portfolio–analyse heeft de noodzaak laten zien van het maken van keuzes. Het kunnen en willen nemen van beslissingen is wellicht de belangrijkste eigenschap van elke manager. Het nemen van de juiste beslissingen is de belangrijkste eigenschap van een goede manager.

In het kader van product management zijn beslissingen ten aanzien van het portfolio zoals gezegd cruciaal, maar uit de praktijk blijkt dat het lastig is om het mes te zetten in verliesgevende merken…

Met de meeste merken wordt helemaal geen geld verdiend, zo blijkt uit onderzoek bij Procter & Gamble, Unilever en Diageo. Reden genoeg om afscheid te nemen van de verliesgevende namen. Maar dat blijkt niet zo gemakkelijk. Van een merk ben je niet zomaar af.

Bij veel organisaties geldt dat ingrijpende beslissingen ten aanzien van het portfolio vaak te lang worden uitgesteld. Veel organisaties zien het eigen portfolio zelfs vaak als een gegeven, als een voldongen feit. Met veel moeite worden nieuwe producten en diensten aan het portfolio toegevoegd, maar producten en diensten uit het assortiment halen is uit den boze.

Pas als het te laat is besluiten bedrijven vaak tot het stopzetten van een activiteit. Dat is vooral voor het betreffende personeel erg zuur: niet alleen lijkt veel energie tevergeefs gespendeerd, maar ook de alternatieve inzet van de human resources kan niet meer worden voorbereid. Over kapitaalvernietiging gesproken…

Deze tekst is samengesteld door Management Start.
(c) 2005

Reageer op dit artikel...