Het belang van Financial Control

De controller als boeman

In veel organisaties is de controller niet te benijden. Vaak staat hij (zij) bekend als de persoon die op vervelende momenten lastige vragen stelt en bovendien is het ook nog eens de persoon die als eerste zicht heeft op financieel slecht nieuws.

Elke beursgenoteerde onderneming kent het belang van control. De markt en de politiek schreeuwen steeds harder om steeds meer transparantie. SOX, Tabaksblat en IFRS zijn voorbeelden van instrumenten die transparantie moeten bewerkstelligen voor aandeelhouders om schandalen in de categorie AH en Enron te voorkomen. Je kunt proberen door standaarden (IFRS) of gedragsrichtlijnen (Tabaksblat) transparantie af te dwingen, maar het blijft de vraag of het eigenlijke doel wordt bereikt: beleggers willen erop kunnen vertrouwen dat gegevens in rapportages correct zijn, dat de juiste strategie is gekozen en dat die strategie ook aantoonbaar effect sorteert.

Het is een beetje wrang dat die schreeuw in de buitenwereld om meer transparantie veelal een direct gevolg is van de struisvogelpolitiek van managers. Veel managers streven helemaal niet naar transparantie. Het is verdomd confronterend om het eigen falen onder ogen te moeten zien. In de huidige afrekencultuur is dan al snel een klimaat geschapen waarin managers ervoor kiezen de ogen te sluiten voor de werkelijkheid en bovendien rookgordijnen op te trekken voor hun chef of hun aandeelhouders.

Als mensen te zwaar zijn, staan ze liever niet op de weegschaal. En de controller is de weegschaal in veel organisaties. In organisaties waarin de werkelijkheid niet zo fraai is, heeft de controller het dan ook extra zwaar. Vaak is hij dan ook de boeman, de spelbreker die het slechte nieuws weer komt brengen en bovendien op transparante wijze kan aantonen waardoor er een gebrek is aan omzet of waardoor er teveel kosten zijn gemaakt.

De grootste vriend van de manager

Maar het is natuurlijk te zot voor woorden. Veel managers voelen aan of weten zelfs dat de performance van hun bedrijf of afdeling te wensen overlaat. Maar het is makkelijker de ogen te sluiten dan de waarheid onder ogen te zien. Al is de leugen nog zo snel, de waarheid achterhaalt hem wel. Talloze bedrijven die werden geconfronteerd met boekhoudschandalen en faillissementen kunnen uit ervaring spreken: als er meer sprake was van 'financial control', dan waren een hoop problemen nog te voorkomen geweest.

Control betekent dat men grip heeft op de zaak. Meten is weten. Door cijfers en kengetallen wordt de situatie eenduidig, helder en betekenisvol in kaart gebracht. Door deze cijfermatige gegevens te combineren met het gevoel en ervaring van de directeur en de manager wordt al snel duidelijk 'hoe de vlag erbij hangt'. De controller zou dan ook de grootste vriend van de manager moeten zijn. Door goede samenwerking zijn beiden in staat om de situatie in te schatten en tijdig maatregelen te nemen.

Waar gaat het mis?

Control is de basis voor elke organisatie. Control levert de basis voor gegevens die als fundament voor de strategie gebruikt kunnen worden. Als men niet weet waar men staat, is het lastig om de route naar het gewenste doel te bepalen.

Maar waarom gaat het dan mis? We noemen u een aantal redenen:

1. Sommige controllers hebben de neiging hun eigen rapportage format op te dringen aan een organisatie. De verantwoordelijke manager onderkent dan vaak niet het belang van de rapportage en reageert geagiteerd op de 'bureaucratie'.
2. Controllers erkennen soms niet de leidende rol van de manager als business owner en degene die beslist over de te volgen strategie. Dit leidt vaak tot ergernis en communicatiestoornissen.
3. Vooral beginnende managers kennen vaak niet het belang en de mogelijkheden van goede rapportage. Men ziet wel de lasten (gegevens aanleveren) en niet de lusten (strategische stuurinformatie).
4. Soms wordt er teveel gemeten en te weinig nagedacht. De somtijds complexe rapportage wordt dan een doel op zich. Door de overdaad aan informatie wordt cruciale informatie gemist.

Hoe gaat het goed?

Om te komen tot optimale control en goede samenwerking met de controller, geven we u hierbij een aantal tips:

Uit rapportages kan men wel achterhalen wat er moet gebeuren (meer omzet, meer efficiency, minder kosten, betere resultaten), maar men haalt er niet uit hoe dat gerealiseerd kan worden. Bespreek daarom niet alleen met de controller wat men uit de gegevens kan concluderen, maar ook welke strategie u gaat voeren om de verbetering te realiseren. Op die manier geeft u de samenwerking op een wederzijds prettige manier vorm.

Zorg ervoor dat er Key Perfomance Indicatoren (KPI's) zijn opgesteld die door iedereen als waardevol worden erkend en die door iedereen worden gesnapt.

Stel u kwetsbaar op ten aanzien van uw begrip van de rapportage. Algemeen managers zijn niet altijd boekhoudkundig geschoold. Dat is op zich geen schande, het is wel een schande om dat niet onder ogen te zien en om toelichting te vragen.

Stel samen met de controller een sjabloon voor rapportage op dat helder is en precies de juiste informatie bevat. Spreek met elkaar ook een goede frequentie af.

Bedenk goed hoe de informatie op een goede en efficiënte manier verzameld en aangeleverd kan worden. Slechte input maakt uw rapportage waardeloos.

Erken dat control en rapportage voor u onmisbaar zijn om om de juiste strategische beslissingen te nemen.

Tip! Meer weten over financiën? Volg thuis een NHA-cursus:

Cursus basiskennis boekhouden
Cursus Praktijkdiploma boekhouden (pdb)
Cursus moderne bedrijfsadministratie (mba)
Cursus belastingkunde

Deze tekst is samengesteld door Maarten Mijwaart van Management Start.
(c) 2006

Reageer op dit artikel...