Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

Harken en matrices: de zin en onzin van organisatievormen

Herkenbaar?

Nogal wat MT-vergaderingen en meetings over reorganisaties monden uit in uitvoerige discussies over wat de ideale organisatievorm is van de organisatie. De meest fraaie schema's verschijnen op het whiteboard. Driftig worden pijlen, harken en matrices getekend, gewist of veranderd. In de hoofden van de managers komt tijdens dergelijke sessies soms een proces op gang waarbij problemen op het gebied van communicatie, cultuur, doelgerichtheid en verkoop in die ideale organisatievorm ineens niet meer lijken te bestaan.

Misschien herkent u de hierboven beschreven sessies en discussies. Het is een beetje alsof het samenstellen van een boodschappenlijst altijd resulteert in dat succesvolle diner voor uw familie of vrienden. U weet dat het zo niet werkt. Een lijst met boodschappen is nog geen recept. Een recept is niet automatisch een lekkere maaltijd. Een lekkere maaltijd is niet automatisch een gezellig etentje. Simultaan daaraan kunnen we rustig stellen dat een fraai organogram geen garantie is voor een succesvolle bedrijfsvoering.

De klassieke organisatievormen

In de bekende boeken van organisatiedeskundigen als Mintzberg en Keuning & Eppink kunnen we lezen dat er een aantal basisvormen voor organisaties bestaan. Voor het gemak onderscheiden we hier een drietal basisvormen. Elke vorm heeft daarbij zijn eigen voordelen en nadelen...

De gecentraliseerde functionele organisatie
Gericht op functionele synergie.
Een hiŽrarchische structuur.
Veel top-down beslissingen.
Vaak de basis voor elke startende onderneming.

De gedecentraliseerde divisiestructuur
Onderverdeling in (semi-)zelfstandige divisies of business units.
Onderscheid naar product, markt of specialisatie.
Concern overhead voor strategische planning. Veel bevoegdheid in de top van de units.
Stafafdelingen worden gedeeld.

De projectorganisatie en matrixorganisatie
Onderscheid in basisorganisatie en de (tijdelijke) project/werkorganisatie.
Indeling op basis van specialisme, markt en eventueel project (matrix).
Aanpassing aan veranderende omgeving is eenvoudiger mogelijk.
Somtijds complex, veel onderlinge afhankelijkheid.

Doel of middel?

Bij reorganisaties wordt de totstandkoming van een bepaalde organisatievorm vaak tot doel verheven. Het zou echter beter zijn om de organisatievorm expliciet als middel te benoemen om te komen tot de gewenste situatie. Een beschrijving van de huidige en gewenste situatiebeschrijving kan daarbij als uitgangspunt dienen. Typisch een geval van business planning dus. De missie en doelstellingen van de organisatie worden daarbij voor elk van de beleidsterreinen uitgewerkt. De organisatie en de procesbeschrijving komen daarbij als beleidsterrein in een van de hoofdstukken aan bod. Daarbij wordt aangegeven wat door de organisatie gefaciliteerd moet worden en wat de doelstelling is van de diverse processen.

Vaak gaat het bij het neerzetten van een nieuwe of bijgestelde organisatie veelal om de volgende doelstellingen:

  1. Het verbeteren van de communicatie en samenwerking tussen afdelingen en individuen.
  2. Het optimaliseren van de efficiŽntie waarmee gewerkt wordt en waarmee middelen worden besteed.
  3. Het vergroten van de klantgerichtheid van de organisatie.
  4. Het verbeteren van de effectiviteit en de resultaten van de organisatie.
  5. Het vergroten van de control of beheersbaarheid van de organisatie, haar middelen en haar processen.

Het bereiken van bovenstaande doelstellingen, of afgeleiden daarvan, is niet te realiseren door het enkel en alleen opnieuw inrichten van de organisatievorm. Een combinatie van beleidsmaatregelen zal aangewend moeten worden om tot de gewenste situatie te komen. Een duidelijke en effectieve organisatievorm is vooral nuttig ter verduidelijking van een aantal wezenlijke zaken, zoals bijvoorbeeld:

  1. De primaire verantwoordelijkheid van afdelingen, mensen en functies.
  2. De rol van mensen en functies binnen de organisatie.
  3. De onderlinge verhoudingen van mensen, functies en afdelingen, bijvoorbeeld op het gebied van gezag en autorisatie.
  4. De verbondenheid van processen en functies.
  5. De relevantie van doelstellingen, processen, procedures en richtlijnen voor individuele medewerkers en afdelingen.
  6. De inhoud van financiŽle rapportage en overige verslaglegging.

'Ik combineer en bereik dus meer'

Het zal duidelijk zijn dat een reorganisatie op zichzelf er niet toe leidt dat de gewenste situatie dichterbij komt. Allereerst is het belangrijk dat de reorganisatie goed geÔmplementeerd wordt. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat heel goed uitgelegd wordt wat u met de reorganisatie wilt bereiken. Wat is de aanleiding? Wat is het beoogde doel?

Om het draagvlak voor de nieuwe organisatievorm te vergroten is het conform alle modellen voor verandermanagement van eminent belang dat medewerkers worden betrokken in het reorganisatieproces. Inzicht kan immers leiden tot begrip. Begrip kan leiden tot acceptatie. Acceptatie kan resulteren in steun. Sla bij het invoeren van de reorganisatie deze stappen niet over. Het zal erin resulteren dat er een nieuwe organisatie ontstaat met dezelfde tekortkomingen als in de oude situatie. Als verkopers en operationeel medewerkers bijvoorbeeld niet met elkaar willen communiceren en samenwerken, dan zal het invoeren van een matrixorganisatie zonder belendend beleid echt niet tot een verbeterde verstandhouding leiden.

Stel uzelf daarom voor en tijdens elke reorganisatie bijvoorbeeld eens de volgende vragen:

  1. Beschik ik over een goed uitgewerkt en voldoende concreet businessplan? Is er een concrete uitwerking voor elk beleidsterrein?
  2. Zijn de uitgangspunten uit het businessplan bij elke medewerker voldoende bekend en worden de uitgangspunten geaccepteerd?
  3. Zijn mijn operationeel managers in staat om het strategisch plan te operationaliseren en in praktijk te brengen?
  4. Worden mijn medewerkers voldoende ondersteund en gefaciliteerd in hun werk?
  5. Nemen mijn medewerkers verantwoordelijkheid? Worden zij op hun verantwoordelijkheid aangesproken?
  6. Wordt er actief gewerkt aan een organisatiecultuur die de beleidsplannen faciliteert en ondersteunt?

Kunt u alle vragen volmondig met 'Ja' beantwoorden? In dat geval is een reorganisatie misschien nuttig. Is het antwoord meer dan eens negatief, dan raden we u dringend aan om eerst terug te keren naar de basis: uw business planning. De organisatievorm zou een logisch gevolg moeten zijn van deze strategische plannen.


Dit artikel is samengesteld door Management Start,

Reageer op dit artikel...