Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

De fundamenten van intrinsieke motivatie

Motivatie

Motivatie is een veelbediscussieerd onderwerp. Werkgevers verlangen van medewerkers dat zij gemotiveerd werken en zich optimaal inzetten om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Theoretisch een logische gedachtengang, maar helaas met een weerbarstige praktijk. Veel managers hoor je immers nog klagen over medewerkers met een 9-tot-5-mentaliteit, medewerkers die de kantjes ervan aflopen, medewerkers die niet pro-actief zijn en alleen exact doen wat hen opgedragen wordt en medewerkers die alleen oog hebben voor het eigen belang. Kortom: medewerkers die niet (optimaal) gemotiveerd zijn in de ogen van de werkgever.

Motivatie lijkt dus erg afhankelijk van de persoonlijke waarneming. Selectieve perceptie en cognitieve dissonantie zorgen ervoor dat werkgever en de werknemer zelf erg verschillend over diens motivatie kunnen denken. En wat is dan eigelijk motivatie? Volgens de De Dikke van Dale geeft ons het volgende antwoord:

mo∑ti∑va∑tie (de ~ (v.))
  1 enthousiasme voor een taak => drijfkracht
  2 [psych.] drijfveer => motief

Motivatie heeft dus te maken met het enthousiasme waarmee medewerkers hun taak uitvoeren en ook met de reden om het motief uit te voeren. daarbij lijkt het aannemelijk dat het motief en de drijfkracht onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Om te komen tot motivatie van uw medewerkers is het belangrijk om te weten waarom uw medewerkers voor u werken en wat hen enthousiast maakt.

Een aantal voorbeelden van voordehandliggende motieven zijn:

  1. Geld verdienen om...
  2. Het gezin onderhouden
  3. Maatschappelijke status
  4. Inhoudelijke voldoening

De eerste twee hebben inhoudelijk niets met het werk te maken, maar kunnen voor uw medewerkers erg belangrijk zijn. De laatste twee zijn aan het werk gerelateerd, maar alleen de laatste lijkt een relatie te hebben met de daadwerkelijke kwaliteit van het werk. Dat geeft te denken natuurlijk. Het laat in elk geval zien dat het motief voor werknemers om te werken niet in lijn hoeft te liggen met de doelstellingen van hun werkzaamheden.

Elk motief kan worden omgezet in een motivator. De literatuur vertelt ons echter dat we onderscheid moeten maken in motivatoren die ervoor zorgen dat mensen tevredener of meer gemotiveerd worden en motivatoren die ervoor zorgen dat mensen minder ontevreden worden. Minder ontevreden is immers iets anders dan meer tevreden. Een salarisverhoging kan ervoor zorgen dat iemand niet vertrekt, maar het zorgt er zelden voor dat iemand harder gaat werken. Een reprimande zorgt ervoor dat iemand ongewenst gedrag zal afleren, maar het zorgt er niet voor dat gewenst gedrag wordt aangeleerd. Het lijken allemaal open deuren, maar managers vergeten deze basale uitgangspunten in de praktijk nogal eens. Martin Gaus past het principe van positieve en negatieve feedback met zijn 'click-systeem' met succes toe op honden. Behavioristen als Skinner en Gagnť bewezen de kracht van positieve feedback al decennia terug. Maar toch is onze zakelijke wereld nog vergeven van managers die liever 'een tik uitdelen' dan 'een aai over de bol'. De drang naar status en macht lijkt daarvoor helaas vaak een oorzaak.

Extrinsiek en intrinsiek?

Uw medewerkers kunnen extrinsiek of intrinsiek gemotiveerd zijn om een taak uit te voeren. Extrinsieke motivate komt van buitenaf. Het gaat daarbij om motivatoren als salaris en beloningen die in het vooruitzicht zijn gesteld. Intrinsieke motivatoren komen van binnenuit. Het gaat om inzet die de medewerker zelf wil plegen. De literatuur en onze praktijkervaring vertelt ons dat intrinsieke motivatie intenser is en bovendien langer stand houdt. We zullen dus in eerste aanleg vooral moeten proberen om mensen intrinsiek gemotiveerd te krijgen.

Intrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatoren hebben meestal niet met geld of beloning te maken. Het gaat vaak om gevoelszaken als eergevoel, verantwoordelijk voelen, status, inhoudelijke voldoening, waardering, erkenning van kwaliteiten, het teamverband, sociale acceptatie en zichtbare resultaten van de inspanning. Zo kunnen de volgende zaken bijdragen aan intrinsieke motivatie van uw medewerkers:

  1. Het bewerkstelligen van een cultuur van kennisdeling en samenwerking in plaats van een cultuur van politiek en competitie
  2. Het blijk geven van waardering en respect voor prestaties in plaats van alleen signaleren van tekortkomingen of erger nog: het negeren van prestaties.
  3. Het geven van support en tips in plaats van alleen maar kritiek op het functioneren.
  4. Het geven van verantwoordelijkheid en bewegingsruimte in plaats van alleen starre opdrachten verstrekken.
  5. Oog hebben voor wat medewerkers geven en nemen in plaats van vooral oog te hebben voor wat zij nemen. (bijvoorbeeld op het gebied van werktijden)
  6. Zelf het goede voorbeeld geven in plaats van alleen maar zeggen hoe goed u bent.
  7. Zoveel mogelijk communiceren over strategie en operatie in plaats van uw medewerkers 'dom' houden.
  8. Medewerkers mee laten denken in plaats van voor hen denken.
  9. De talenten van medewerkers zoveel mogelijk benutten in plaats van hen 'af te kaderen'.
  10. Enthousiasmeer uw medewerkers in plaats van om motivatie te eisen.
  11. Benadruk het teamgevoel, maar beloon ook individuele prestaties.

Samengevat kan men stellen dat medewerkers zich zullen gedragen zoals u hen behandelt. Als u hen als kleine kinderen behandelt zullen zij zich ook zo gedragen. Dat wil overigens niet zeggen dat u hen niet op verantwoordelijkheden kunt aanspreken. Wees in elk geval consistent en duidelijk in uw stijl van leidinggeven. Inconsistentie en onduidelijkheid leidt over het algemeen tot onzekerheid en dat komt de productiviteit zelden ten goede.

Extrinsieke motivatoren zijn vaak niet echte 'satisfiers', maar wel potentiŽle 'dissatisfiers'. Meer salaris zal op langere termijn niet leiden tot meer motivatie en tevredenheid. Mensen die in hun ogen onderbetaald worden, zijn echter misschien wel ontevreden en ongemotiveerd. Extrinsieke motivatoren kunnen onderdeel zijn van een intrinsieke motiveringsstrategie. Uit een mooie bonus voor een goede verkoper kan bijvoorbeeld veel waardering spreken. Het gevoel gewaardeerd te worden is vaak een goede intrinsieke motivator.

Positief en negatief mensbeeld

Uw stijl van leidinggeven en motiveren is sterk afhankelijk van het mensbeeld dat u hanteert. Managers met een positief mensbeeld gaan ervan uit dat hun medewerkers zich in principe zo goed mogelijk inzetten en dat mensen vooral op een positieve manier gemotiveerd moeten worden om tot optimale prestaties te komen. Managers met een negatief mensbeeld gaan ervan uit dat medewerkers in principe alleen maar voor het geld (of het eigen belang) werken en zo mogelijk misbruik zullen maken van vrijheid die hen gegund wordt.

De impact van het mensbeeld op de wijze van aansturen en motiveren, tonen we u in onderstaande tabel:

Onderwerp: Positief mensbeeld: Negatief mensbeeld:
Werktijden Flexibel. Geven en nemen. Precies van negen tot vijf.
Autorisatie Ruim, op basis van functie Minimaal, voor iedereen
Communicatie Zoveel mogelijk om mensen te betrekken Beperkt, om gezeur en misbruik te voorkomen
Strategie en visie Medewerkers mee laten denken Dicteren (snappen het toch niet)
Kennis Zoveel mogelijk delen Ieder voor zich
Feedback Belonen voor goede inzet Afrekenen op fouten

Ook bij het motiveren van medewerkers gaat het om balans. Medewerkers motiveren op de langere termijn betekent ook dat u hen op verantwoordelijkheden mag aanspraken. Als uw vertrouwen wordt geschaad doordat men bijvoorbeeld misbruik maakt van gegunde vrijheid, dan is het noodzakelijk dat de misbruikers worden bestraft. Alleen zo kunt u voor de goedwillende medewerkers een stimulerende cultuur behouden...


Deze tekst is samengesteld door Management Start.

Reageer op dit artikel...