Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton

De Balanced Scorecard is een methode die aan het eind van de vorige eeuw in korte tijd enorm veel aandacht opeiste. De aanpak is tegenwoordig nog steeds populair en wordt veelvuldig ingezet als instrument voor strategisch management. Diverse variaties op het baanbrekende model hebben inmiddels het levenslicht gezien.

Auteurs

David Norton en Robert Kaplan publiceerden in 1992 een artikel in de Harvard Business Review met als titel "The Balanced Scorecard; Measures that drive performance". Het idee van de Balanced Scorecard (BSC) werd later in boekvorm verder uitgewerkt. In de Benelux is de uitgave Op kop met de Balanced Scorecard erg bekend. Het boek wordt nog steeds veel verkocht en gelezen.

Beschrijving

De aanpak met het bijbehorende model van Kaplan en Norton is een antwoord op de vaak eenzijdige financieel georiŽnteerde aanpak van veel ondernemingen als het gaat om strategisch management. Het financieel jaarverslag wordt vaak als leidend instrument gebruikt door het management om te komen tot adequaat strategisch bestuur. Dit terwijl de gepresenteerde gegevens vaak alleen iets zeggen over het verleden en daarnaast erg weinig aandacht besteden aan de meer softe kanten van de bedrijfsvoering.

Strategisch management is lastig omdat het vaak resulteert in omvangrijke multidisciplinaire plannen die maar zelden gerealiseerd worden en waarvoor geldt dat het erg lastig is om de voortgang te meten. Verder is het lastig om de strategie begrijpelijk te maken en er goed over te communiceren. Het proces van plannen - uitvoeren - resultaten meten en op basis van deze resultaten bijsturen, verloopt dat ook vaak moeizaam. De BSC kan in deze gevallen worden ingezet als meet- en stuurinstrument.

Om de strategie te bepalen, introduceren Kaplan en Norton het begrip 'Kritische Succesfactoren' (KSF). Voor strategisch succes is focus belangrijk. Het advies is daarom om maximaal tien absolute voorwaarden voor een succesvolle strategie te benoemen. Dit kunnen interne of externe zaken zijn en bovendien positief of negatief van aard. Het zijn de aandachtsgebieden voor de strategisch manager.

De BSC is een strategisch managementsysteem voor de ondersteuning van de planning, de uitvoering en het meten van de voortgang van de strategie van een organisatie. De BSC maakt daarbij onderscheid in motoren om kwantitatieve en kwalitatieve doelen te bereiken en de indicatoren die ons kunnen vertellen of deze doelen bereikt zijn. De BSC maakt onderscheid in een viertal perspectieven:

  1. Het financieel perspectief
  2. Het klantperspectief of afnemersperspectief
  3. Het perspectief van de interne processen
  4. Het leer- en groeiperspectief

Modelmatig ziet de BSC er als volgt uit:

De vier perspectieven lichten we hieronder kort toe:

Financieel perspectief
De mate waarin de onderneming aantrekkelijk is voor de aandeelhouders is enorm belangrijk. We moeten ons daarom bezig houden met de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat we zo aantrekkelijk mogelijk zijn. De financiŽle prestatie en de effectiviteit en efficiŽntie waarmee de benodigde gegevens verzameld en gepresenteerd worden, hebben grote prioriteit. Er moet echter sprake zijn van balans met de andere perspectieven.

Klantperspectief
De huidige tevredenheid van onze klanten vertelt ons iets over de toekomstige performance van de onderneming. Zaken als klantgerichtheid, imago en klanttevredenheid zijn daarom enorm belangrijk. We moeten ons voortdurend afvragen hoe we op onze klanten overkomen. Alleen dan zal het mogelijk zijn de bedrijfsvisie te realiseren.

Perspectief van interne processen
Wat zijn de belangrijke processen om klanten en aandeelhouders tevreden te stellen? Waar moeten we goed in zijn? Kaplan en Norton maken daarbij onderscheid in processen die rechtstreeks gerelateerd zijn aan de missie van de onderneming en de processen die meer ondersteunend van aard zijn.

Leer- en groeiperspectief
Kennis is van doorslaggevend belang in de zich snel ontwikkelende en globiliserende kenniseconomie. De organisatie moet daarom voldoende prioriteit toekennen aan de ontwikkeling en opleiding van medewerkers en daarmee aan de eigen ontwikkeling. Zaken als kennismanagement en competentiemanagement zijn daarom belangrijk.

De vier perspectieven worden door de visie en strategie van de organisatie bij elkaar gebracht. Voor elk perspectief wordt vervolgens een aantal zaken uitgewerkt:

Objectives
De globale doelstellingen die worden nagestreefd.

Measures
De metingen die uitgevoerd worden om te bepalen of een doelstelling is gerealiseerd.

Targets
De waarden die gerealiseerd moeten worden om te kunnen bepalen of een doelstelling is gerealiseerd.

Inititiatives
De projecten of andere activiteiten die zijn opgestart om realisatie van de doelstellingen mogelijk te maken.

Opmerkingen

Het is mede een verdienste van de BSC dat ook in de financiŽle wereld meer aandacht wordt besteed aan de kwalitatieve aspecten van de strategie en de bedrijfsvoering. De BSC maakt een inzichtelijke weergave van de bedrijfsstrategie mogelijk en is bovendien een krachtig hulpmiddel om de voortgang van de realisatie te meten en te borgen.

De BSC heeft veel van zijn populariteit waarschijnlijk te danken aan de fraaie visuele weergave van de bedrijfsstrategie. De grote kracht van de BSC is echter dat de gebruiker wordt aangespoord om te komen tot een integraal geheel van meetbare doelstellingen en bijbehorende maatregelen.


Reageer op dit artikel...