Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

GE/McKinsy Matrix voor portfolio-analyse

Het portfolio van een bedrijf bestaat uit alle sets van producten en diensten die aan de markt worden aangeboden. Portolio-analyse gaat over de analyse en de planning van de samenstelling van dat portfolio. In een eerder artikel hebben we aandacht besteed aan de matrix voor portfolio-analyse van de Boston Consulting Group. Op deze matrix bestaan een aantal variaties. Een hele bekende is de GE/McKinsey Matrix, die ook wel bekend is als GE Matrix, General Electrics Matrix en McKinsey Matrix.

Auteurs

Deze portfolio-analysematrix ontleent zijn naam aan het feit dat het in de jaren '70 is ontwikkeld door het consultancybedrijf McKinsey voor General Electrics (GE). Het model is opgesteld om te komen tot een analyse van de samenstelling van (het portfolio van) de Business Units (SBU's) van GE. Het model kan op meerdere niveaus worden ingezet.

Beschrijving

Op het niveau van de SBU of op het niveau van sets van producten en diensten moet een bedrijf kunnen beslissen op welke terreinen investeringen gewenst en verantwoord zijn en op welke terreinen de business wellicht moet worden afgebouwd of zelfs stopgezet. Een grondige analyse moet daar aan ten grondslag liggen. De GE/McKinsey matrix is een hulpmiddel om de analyse uit te voeren en de resultaten van de analyse visueel weer te geven.

Het model bestaat uit een matrix die is opgebouwd uit twee assen. Op de x-as wordt de aantrekkelijkheid van de markt weergegeven. Die kan hoog, medium of laag zijn. Op de y-as wordt het concurrentievermogen weergegeven. Ook deze variabele kan de waarde hoog, medium of laag hebben.

Op de wijze ontstaat een matrix met negen cellen. De matrix ziet er als volt uit:

In een cirkel wordt de SBU of het porfoliosegment geplaatst. De grootte van de cirkel is gerelateerd aan de omvang van de betreffende business (de omzet). In de cirkel wordt in de vorm van een taartdiagram aangegeven wat het marktaandeel is van de SBU. Een pijl geeft tot slot aan wat de geplande koers is voor de SBU of het portfoliosegment.

Er zijn een factoren op basis waarvan men de attractiviteit van de markt kan proberen te bepalen en te kwantificeren:

  1. Omvang van de markt
  2. Historische en verwachte groei van de markt
  3. Rentabiliteit van de markt
  4. Tariefontwikkeling
  5. Intensiteit van de concurrentie
  6. Distributiestructuur
  7. Risico's
  8. Kansen
  9. Technologische ontwikkelingen
  10. Snelheid van veranderingen in de vraag
  11. Mogelijkheden voor concurrentievoordeel

Ook voor bepalen van het concurrentievermogen zijn een aantal belangrijke factoren te onderscheiden:

  1. Waarde van kerncompetenties
  2. Aanwezige activa
  3. Naamsbekendheid
  4. Sterkte van merk(en)
  5. Marktaandeel en de ontwikkeling ervan
  6. Loyaliteit van klanten
  7. Relatieve kostenpositie
  8. Relatieve winstmarges
  9. Kwaliteit van distributie
  10. Innoverend vermogen
  11. Mate van control
  12. FinanciŽle mogelijkheden (intern en extern)

Gebruik van het model begint bij het identificeren van de voor u relevante factoren. Aan elke factor kan een weging worden meegegeven. Op basis daarvan berekent u voor elke SBU de scores voor concurrentievermogen en voor de markt de scores voor attractiviteit.

Op basis van uw bevindingen beslist u vervolgens voor elke SBU welke strategie u volgt. U kunt ervoor kiezen om te groeien en met investeringen deze groei te faciliteren. Ook kunt u ervoor kiezen om behoedzaam te investeren en op deze wijze de zaak te consolideren. Het laatste alternatief is om niet meer te investeren en vooral in te zetten op het maximaliseren van het rendement.

Opmerkingen

Een veelgehoord voordeel van de GE/McKinsey Matrix ten opzichte van de BCG Matrix heeft te maken met het feit dat de eerstgenoemde aandacht besteedt aan het marktsegment in zijn algemeenheid en niet alleen aan de marktgroei. Het kan immers zo zijn dat de marktgroei laag is, maar dat er bijvoorbeeld door het eenvoudig kunnen verkrijgen van concurrentievoordeel toch groei mogelijk is.

Het is niet moeilijk om te komen tot variaties op dit type analysematrices. Het analyseren en visualiseren van uw portfolio kan immers op vele manieren. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat u meer expliciete aandacht in uw model wilt voor de strategie om een SBU te liquideren. Ook kan het zijn dat u aandacht wilt besteden aan de onderlinge relaties tussen SBU's. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een SBU die minder rendeert een belangrijke stimulator is voor een andere SBU. Kijkt u eens naar de matrix hieronder:

In deze matrix hebben we winstgevendheid (of de performance) op de x-as geplaatst. Op de y-as plaatsen we de potentie of de groeiverwachting van het marktsegment. we plaatsen het nulpunt in het midden van de matrix, zodat ook negatieve waarden mogelijk zijn. In dit geval gaat het dan om een krimpende markt en een verliesgevende SBU. Op deze wijze creŽren we een combinatie van de BCG Matrix en de GE/McKinsey Matrix.

Er ontstaan vier kwadranten. De kleur zegt ons iets over de te volgen strategie. Bij het rode kwadrant zien we dat er sprake is van een verliesgevende situatie in een krimpende markt. In dat geval zou liquideren een voordehandliggende strategie zijn.

Bij een relatief slechte performance maar bij een potentieel aantrekkelijke markt is het aannemelijk dat u zult proberen de prestaties te verbeteren door omzetgroei en/of kostenreductie.

Een winstgevende SBU in een aantrekkelijke groeimarkt rechtvaardigt wellicht nadere investeringen. En voor een SBU die goed presteert, maar die zich in een krimpende of onaantrekkelijke markt bevindt, is het wellicht raadzaam om te consolideren en de ontwikkelingen van markt en SBU waakzaam te volgen.

Door middel van lijnen tussen de cirkels die de SBU's weergeven, laten we zien of er onderlinge afhankelijkheden en relaties zijn. Dit zouden we in onze strategische portfoliobeslissingen mee moeten nemen. Bij de visualisatie kunnen we eventueel ook variŽren in dikte van de lijnen om de mate van afhankelijkheid weer te geven en daarnaast kunnen we pijlen in plaats van lijnen gebruiken om aan te geven of er sprake is van een eenzijdige of wederkerige relatie.

Met gezond verstand en creativiteit creŽert u op deze wijze een nieuw, eigen model op basis van bestaande modellen. een dergelijke aanpak kan helpen om een situatie nog beter visueel inzichtelijk te maken en zo het beslissingsproces nog beter te faciliteren.


Tip! Lees meer over de werkwijze van McKinsey in de volgende boeken:

De McKinsey Methode   De McKinsey Praktijk


Tip! Leer thuis meer over management en marketing via de NHA:

Cursus basiskennis management
Cursus hoger management
Cursus bedrijfsorganisatie
Management
Cursus marketing oriŽntatie
Cursus marketing NIMA A
Cursus marketing NIMA B
Cursus reclame
Cursus marketing en PR


Deze tekst is samengesteld door Maarten Mijwaart van Management Start.

Reageer op dit artikel...