Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

Rendement door goed projectmanagement

Projecten en problemen

In veel organisaties wordt projectmatig gewerkt. Veel organisaties proberen het projectmanagement te verbeteren door een methodiek in te voeren of te putten uit verzamelingen van best practices. Maar rendement halen uit projecten is niet alleen een gevolg van kwalitatief goed projectmanagement.

Managers en directeuren constateren voor hun organisatie soms dat er onvoldoende inzicht bestaat in de effectiviteit en de efficiëntie van projecten:

- Effectiviteit: Behalen we de gestelde kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen?

- Efficiëntie: Realiseren we voldoende rendement op het project?

Projectmanagers verrichten op individuele basis met een pragmatische houding vaak goed werk. Objectieve stuurinformatie is echter vaak onvoldoende voorhanden. Hierbij geldt als aanname dat onvoldoende inzicht leidt tot onvoldoende mogelijkheden tot sturing, hetgeen kan leiden tot niet-optimale resultaten. Dit essay stelt een oplossing voor om bovenstaand probleem het hoofd te kunnen bieden. Getracht is deze tekst kort, leesbaar en toepasbaar te houden.

 

Oorzaken

De volgende oorzaken liggen veelal ten grondslag aan de bovenstaande probleemsituatie:

  1. Er is een onvoldoende open communicatie en een onvoldoende gestructureerde samenwerking tussen alle betrokkenen.
  2. Uitgangspunten voor verkrijgen van rendement op projecten zijn niet helder en worden niet onderkend en gedragen door alle betrokkenen.
  3. Er is sprake van onvoldoende sturing bij transfer van offerte naar het opstarten van het project. Er lijkt sprake van een scheiding tussen commercie en operatie.
  4. Het management verplicht projectmanagers niet of onvoldoende om een deugdelijke projectplan te schrijven, inclusief projectbegroting.
  5. Het management stuurt onvoldoende op rendement en-of neemt de rendementsverantwoordelijk volledig in eigen hand.
  6. Projectvoortgang wordt niet binnen het MT besproken.
  7. Er is geen zicht op de urenbesteding van projectmedewerkers. Urenstaten worden niet of nauwelijks ingevuld.
  8. De rapportage omtrent financiële projectbudgetten en realisatie schiet tekort in frequentie en qua informatie om tijdig te kunnen sturen.

Er is weinig aandacht voor beheer van accounts vanuit commercieel oogpunt.

Uiteraard zijn in de praktijk vele variaties op bovenstaande punten mogelijk.

 

Rendement door 11 aandachtsgebieden

Om het tij te keren, zou men bijvoorbeeld onderstaande maatregelen kunnen overwegen. Een aanpak bestaande uit 11 punten:

1.
Betrokkenen maken hernieuwde werkafspraken en om tot goede samenwerking en goede aansturing van projecten te komen.

2.
Door het management worden richtlijnen opgesteld voor het uitbrengen van offertes. Deze richtlijnen hebben betrekking op inhoud, vormgeving, aanpak, uitvoering en prijsstelling. Indien nodig worden operationele betrokkenen ingeschakeld bij het samenstellen van de offerte.

3.
Bij elk project dat (na gunning) wordt opgestart, wordt een kickoff meeting georganiseerd, waarbij een vertegenwoordiger van het management en de ‘verkoper’ (soms zelfde persoon) samen met de aangestelde projectmanager de uitgangspunten bepaalt voor het projectplan.

4.
Er wordt een nieuw, werkbaar sjabloon gemaakt voor een projectplan inclusief een begroting op basis van uren en programmakosten.

5.
De projectmanager stelt voor elk project een projectplan op. Dit projectplan wordt gefiatteerd door het management. Indien nodig (i.v.m. omvang, risico, etc.) wordt de directie erbij betrokken.

6.
De financiële administratie maakt voor het project een projectnummer aan.

7.
De projectmanager zorgt voor goede ‘implementatie van projectplan’ en organiseert bijvoorbeeld een kickoff sessie voor consulenten. Tijdens de implementatie wordt aangegeven hoeveel uur gemiddeld besteed kan worden.

8.
Consulenten vullen wekelijks tijdig en adequaat urenstaten in.

9.
De administratie en /of de financiële administratie zorgen maandelijks voor adequate rapportage op het gebied van resultaten (aantallen deelnemers per fase), urenbesteding en voortschrijdend resultaat.

10.
Voortgangsbewaking: algemene voortgang wordt bewaakt door Projectmanager. Frequent wordt de voortgang besproken

11.
Accountmanagement wordt als nieuwe dimensie toegevoegd aan projectmanagement. Vanuit commercieel oogpunt wordt de klant in kaart gebracht en acties gepland met als doel meer instroom van kandidaten en meer projecten in de vrije ruimte bij bestaande klanten.

Hieronder worden de bovenstaande 11 punten kort toegelicht.

 

1 – Hernieuwde werkafspraken

Rendement verkrijgen op projecten bestaat uit de volgende aspecten:

  1. Een goede offerte met reële voorwaarden op basis van een goede prijscalculatie.
  2. Goed projectmanagement en goede planning van activiteiten.
  3. Beheersing van uren en kosten conform projectplan.
  4. Bereiken van uitvoering van werkzaamheden en bereiken van resultaten conform projectplan.

In een productieve omgeving gelden de volgende uitgangspunten voor de relatie tussen de Algemene Directie, unitmanagement, projectmanagement en operatie:

A.
Alle betrokkenen erkennen het belang van de vier bovengenoemde aspecten. De uitgangspunten voor alle vier aspecten zijn bekend en worden door iedereen erkend. (Zie verder het volgende punt ‘2 - Richtlijnen voor offreren en uitvoeren van projecten’.)

B.
Algemene Directie vertrouwt erop dat het unitmanagement zorg draagt voor uitvoering van projecten conform de overeengekomen richtlijnen.

C.
Unitmanagement erkent de richtlijnen en zorgt voor een open, eerlijke en frequente rapportage richting Directie over de projectvoortgang en vertrouwt erop dat de Directie met de informatie zakelijk verantwoord zal omspringen.

D.
Unitmanagement zorgt voor een adequate projectorganisatie en stuurt projectmanagement aan op basis van overeengekomen richtlijnen.

E.
Projectvoortgang wordt frequent en op een positief constructieve manier besproken op basis van bijvoorbeeld de volgende agenda:

  1. Algemene voortgang (status project, communicatie met opdrachtgever, etc.)
  2. Kwalitatieve resultaten (instroom, uitstroom, aantallen per fase, etc.).
  3. Beheersing van uren en kosten (urenbesteding, programmakosten, etc.)
  4. Voortschrijdend resultaat (omzet, prognose voor resultaat)

F.
Tijdens elke vorm van communicatie is het uitgangspunt dat het moet gaan om het verbeteren van het resultaat en niet om persoonlijke of positionele belangen.

Samengevat gaat het erom dat er onderling sprake is van voldoende onderling vertrouwen om ‘de lijn’ te erkennen en ‘open’ te communiceren.

 

2 – Richtlijnen voor offreren en uitvoeren van projecten

Om goed samen te werken, is het belangrijk dat de ‘waarden en normen’ voor die samenwerking erkend worden. Dat geldt zeker ook voor projecten. In de huidige situatie waarin onze organisatie verkeert, zou het nuttig zijn om die waarden en normen nog eens te benoemen. Hierbij een voorstel:

Waarde

Norm

Rendement

Elk project draagt bij afsluiting van het project X% rendement bij aan het resultaat van oze organisatie, waarbij het rendement wordt berekend aan de hand van direct alloceerbare omzet en kosten.

In onderling overleg kan besloten worden om bij zwaarwegende redenen de rendementseis te verlagen, bijvoorbeeld in de volgende situaties:

Er is sprake van een concurrentiesituatie met veel prijsdruk, zoals bij aanbestedingen.

Er is zicht op vervolgopdrachten die een bepaalde investering rechtvaardigen.

Er is teveel beschikbaarheid en een noodzaak tot een tijdelijke strategie van schadebeperking.

Tijdens de uitvoering zijn er onvoorziene omstandigheden waardoor extra inspanningen geleverd moeten worden.

Kwaliteit & Professionaliteit

Afspraak is afspraak: wij komen onze afspraken met klanten altijd na. Wat er ook gebeurt. Als dit leidt tot rendementsproblemen, dan wordt dit tijdig gesignaleerd en met de klant bespreekbaar gemaakt.

Lange termijn voor korte termijn: wij hebben oog voor de relatie met onze klanten op de lange termijn en proberen niet ten koste van de klant op korte termijn rendement te halen.

Onze organisatie levert kwaliteit of levert niet. Onze uitstraling, communicatie, rapportage, huisvesting is conform.

Onze organisatie offreert alleen als aannemelijk is dat het de opdracht ook kwalitatief verantwoord kan uitvoeren.

Elke uiting (door alle units) voldoet aan de eisen van onze organisatie aangaande inhoud en vormgeving.

Samenwerking in de organisatie

De units van onze organisatie beconcurreren elkaar onderling niet.

De units van onze organisatie werken constructief samen om omzet te realiseren.

Binnen onze organisatie is sprake van kennisdeling: we proberen van elkaar te leren.

Communicatie binnen onze organisatie is open, zakelijk en niet onnodig persoonlijk.

Klantgerichtheid

Iedereen binnen Onze organisatie is zich bij projecten bewust van het belang van de klant en draagt zijn/haar steentje bij aan klanttevredenheid.

Onze organisatie neemt verantwoordelijkheid, spreekt duidelijke taal en werkt op transparante wijze met klanten samen.

Samenwerking extern

Binnen onze organisatie is het volstrekt helder welke producten en diensten we zelf bieden en welke zaken we uitbesteden aan partners.

Onze organisatie werkt samen met partners op basis van verantwoorde openheid en met oog voor het belang van de klant en (tot op zekere hoogte) het belang van de partner.

De samenwerking met partners geschiedt op basis van heldere zakelijke afspraken die schriftelijk zijn vastgelegd.

Het is volstrekt helder in welke mate en op welke wijze samenwerking bijdraagt aan rendement van het project.

Continuďteit

Alle acties en beslissingen moeten bijdragen tot de continuďteit van Onze organisatie op korte én lange termijn.

Risico’s worden voor elk project besproken en in kaart gebracht. Onverantwoorde risico’s worden vermeden.

 

3 – Kickoff Meeting

Nadat een opdracht is gegund, wordt voorafgaand aan de start van het project een meeting gepland met de ‘verkoper’, het management en de projectmanager om de uitgangspunten voor het project helder te krijgen:

In deze meeting wordt besproken:

Klant:

  1. Contactpersonen
  2. Organisatie
  3. Situatie

Opdracht:

  1. Omschrijving
  2. Doelstelling
  3. Doelgroep
  4. Omvang
  5. Randvoorwaarden (doorlooptijd, etc.)

Organisatie:

  1. Aanpak
  2. Activiteiten
  3. Rollen, taakverdeling
  4. Allocatie personeel

Budget:

  1. Financiering
  2. Facturering
  3. Projectkosten
  4. Uren projectmanagement
  5. Uren uitvoering

Inkoop:

  1. Huisvesting
  2. Locatie
  3. Faciliteiten

Rapportage

  1. Eisen klant
  2. Eisen Onze organisatie
  3. Frequentie
  4. Overige zaken

Op basis van deze informatie moet de projectmanager in staat zijn om een projectplan op te stellen.

 

4- Sjabloon voor projectplan

Voor elk project wordt een projectplan opgesteld conform het model of het sjabloon van onze organisatie. Dit sjabloon voldoet aan de volgende voorwaarden:

Projectmanagers kunnen er eenvoudig en in beperkte tijd een goed projectplan mee opstellen.

Het presenteert op overzichtelijke wijze precies die informatie die nodig is om het project goed te kunnen aansturen op resultaat en rendement.

 

5 – Opstellen projectplan

Voor elk project wordt een projectplan opgesteld dat wordt gefiatteerd door met management. In de volgende gevallen wordt er tevens een fiat gevraagd van de Algemene Directie:

Bij voorbaat is duidelijk dat aan de rendementseis niet kan worden voldaan.

Er is sprake van risico’s die bedreigend zijn voor de continuďteit van Onze organisatie.

 

6 – Projectnummers

Voor elk project wordt een projectnummer aangemaakt. Aan dit projectnummer worden de volgende zaken gerelateerd:

Inkooporders

Uren van medewerkers en projectmanagers (direct heads)

Onkosten van alle betrokkenen (direct & indirect heads)

 

7 – Implementatie van projectplan

Net als in de huidige situatie moet de projectmanager zorg dragen voor een goede implementatie van het projectplan en daarmee voor een goede uitvoering van het project.

De projectmanager zal echter ook moeten sturen op kosten en urenbesteding. Uitvoerenden zullen bijvoorbeeld een persoonlijk budget kunnen krijgen voor uren en ook op basis van dit budget aangestuurd worden.

 

8 – Urenstaten

Weekstaten of urenstaten worden door medewerkers vaak niet of nauwelijks ingevuld. Deels komt dot door het feit dat mensen niet beseffen waarom een urenstaat belangrijk is. Men beseft niet dat inzicht in urenbesteding belangrijk is voor bijvoorbeeld de facturering en daarmee voor het vermogen salarissen uit te betalen.

Het voorstel is dat:

Elke uitvoerende medewerker en projectmanager (direct heads) weten hoeveel uur per week besteed kan worden aan een project.

Het projectnummer is bij iedereen bekend worden nagezocht op bijvoorbeeld Intranet.

Op de urenstaat worden de volgende ‘soorten uren’ ingevuld:

  1. ‘Facturabele’ uren voor project, incl. projectnummer
  2. Niet-facturabele uren (reistijd, voorbereiding)
  3. Opleiding & Ontwikkeling
  4. Verlof
  5. Ziekte

Urenstaten worden aangeleverd per mail, fax, post of in een elektronisch systeem en zijn aangeleverd voor de voorgaande week voor bijvoorbeeld maandag 10 uur.

Finance & control verwerkt de uren en koppelt deze aan projecten t.b.v. de rapportage.

 

9 – Rapportage

Doelstelling is dat er bijvoorbeeld maandelijks een rapportage ligt waarin duidelijk wordt:

Wat de stand van zaken is met betrekking tot de voortgang van het project?

Wat de stand van zaken is met betrekking tot de urenbesteding: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?

Wat de stand van zaken is met betrekking tot de kosten: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?

Wat is de stand van zaken met betrekking tot het rendement: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?

 

10 – Voortgangsbewaking

Het voorstel is dat:

De algemene voortgang van projecten wordt geregeld, bijvoorbeeld wekelijks besproken tussen:

  1. Directie en Management.
  2. Management en Projectmanager.
  3. Projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)

Resultaten, rendement en forecast worden bijvoorbeeld maandelijks besproken tussen:

  1. Directie, Management en de afdeling Finance & Control
  2. Management en Projectmanager.
  3. Projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)

 

11 – Accountmanagement

Uw medewerkers weten wat er speelt bij uw klanten. Commercie is daarom een belangrijke dimensie bij projectmanagement om ook op langere termijn rendement voor uw organisatie te borgen. Tijdens de uitvoering van het project, werken de betrokkenen samen om de commerciële mogelijkheden bij klanten in kaart te brengen en te benutten.

Commercieel is veel winst te behalen door managers, projectmanagers en medewerkers ook commercieel te activeren en structureel te proberen een pipeline te vullen met opdrachten voor de korte en lange termijn.


Deze tekst is samengesteld door Management Start.

Reageer op dit artikel...