Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

Verandering: Opleiding en leiderschap gaan hand in hand

Maak van uw klassieke reactieve verkopers proactieve Solution Sellers

De tijd dat verkopers zich het konden veroorloven om naast de fax te wachten op opdrachten, is reeds enige tijd achter ons. De economische tegenwind heeft ons gedwongen het kaf van het koren te scheiden. Toch bestaan niet al onze salesteams volledig uit proactieve, inhoudelijk bekwame medewerkers die op basis van “consultative selling” uitmuntende resultaten bereiken. Als dat bij u wel het geval is, feliciteer ik u van harte met deze uitzonderlijke situatie. Alle anderen hebben wellicht baat bij enkele praktijkervaringen die in dit artikel worden weergegeven. De praktijk leert immers dat het niet moeilijk is om mensen op basis van resultaten te belonen of bestraffen. Verkopers beter laten functioneren, dat is vaak de uitdaging.

 

‘Salesmanagement by Budgetting’

Het lijkt een spook dat rondwaart in elke organisatie: het budget. Natuurlijk, organisaties hebben ‘control’ nodig. Het is belangrijk dat doelstellingen helder zijn en dat voortdurend duidelijk is hoe de organisatie er voor staat.

Maar vooral in grotere beursgenoteerde ondernemingen wordt het nog wel eens overdreven. Weekrapportages, maandrapportages, kwartaalrapportages, halfjaarrapportages en jaarrapportages: allemaal zijn ze gevuld met budgetten, ‘forecasts’, kengetallen en andere financieel getinte informatie. Vanuit de management board opgelegde getallen worden nauwgezet en met passie uitgestrooid en uitgesmeerd over de organisatie.

Op zich hoeft dit geen probleem te zijn en kan het zelfs nuttig zijn. Maar toch: in hoeveel gevallen is de missie en strategie van de organisatie voor iedere salesmedewerker 100% duidelijk? Is het wel echt verantwoord de performance van de organisatie voornamelijk vanuit kwantitatief oogpunt te beschouwen? Budgetten vertellen ons wat we willen bereiken. Zelden helpen ze ons echter de zogenaamde hoe-vraag te beantwoorden. Budgetten verhullen vaak het gebrek aan (sales)strategie en vooral het gebrek aan communicatie omtrent die strategie.

Als salesmanager bent u commercieel verantwoordelijk voor de organisatie. Het is uw taak om te zorgen dat budgetten gerealiseerd kunnen worden. Het is uw taak om ervoor te zorgen dat de performance van uw team optimaal is. U vertaalt de bedrijfsstrategie naar een salesstrategie. En uw medewerkers moeten die strategie succesvol tot uitvoer brengen.

Een nieuwe werkwijze, een nieuw systeem, een nieuwe marktpropositie: het zijn allemaal veranderingen die met zorg begeleid moeten worden. U kunt vaak niet volstaan met het verspreiden van de targets binnen uw salesteam en vervolgens uw medewerkers zelf de ‘hoe’-vraag te laten beantwoorden.

Veranderingen die u kunt nastreven, zijn bijvoorbeeld:

Mijn salesmedewerkers moeten in het vervolg beschikken over meer inhoudelijke kennis van markt, techniek en/of product om tot betere gesprekken met klanten te kunnen komen.

Mijn salesmedewerkers moeten pro-actiever gaan opereren en meer tijd ‘buiten’ besteden.

Mijn salesmedewerkers moeten hun werkzaamheden en de resultaten ervan beter documenteren in het (nieuwe) CRM-systeem of Verkoop Informatiesysteem.

Mijn salesmedewerkers moeten onze nieuwe salesbenadering ‘Solution Selling’ actief gaan uitdragen en uitvoeren.

 

Verandering van uw salesteam

Mensen veranderen niet echter zomaar van gedrag. U zult alle middelen in moeten zetten om het gedrag van uw accountmanagers te transformeren. Om te komen tot verandering, is het belangrijk oog te hebben voor de drie dimensie van verandering.

De drie dimensies zijn als volgt te omschrijven:

Willen – Men moet bereid zijn tot een verandering

Weten – Men moet op de hoogte zijn van de verandering

Kunnen – Men moet in staat zijn tot veranderen

 

Veranderen in vier stappen

Het tot stand brengen van een verandering kenmerkt zich vrijwel altijd door de volgende fasering:

Er is sprake van weerstand, angst of zelfs onwil (Anxiety) om een geplande verandering te ondersteunen. Dit is heel natuurlijk. Veel mensen zijn van nature conservatief. Verandering brengt immers onrust. Verandering betekent dat energie gebruikt moet worden. Verandering kan ook betekenen dat een comfortabele situatie uit balans wordt gebracht.

Als eerste moet uw salesteam dan ook geïnformeerd worden. De eerste en grootste weerstanden moeten weggenomen worden. Wat is er nu echt aan de hand? Wat verandert er voor de betrokkenen? Waarom zijn deze verandering noodzakelijk? De doelstelling in deze fase moet zijn om interesse te wekken. Maak uw salesmedewerkers bewust van het feit dat verandering hun eigen performance en dus de performance van het bedrijf ten goede komt.

Als mensen uiteindelijk geïnteresseerd (Interest) zijn, dan staat men in elk geval open voor communicatie. Dat is belangrijk, want zonder een ontvankelijke ontvanger is het succesvol verzenden van een boodschap onmogelijk. Zonder interesse, waarbij er nog wel weerstand kan zijn, is interactie niet mogelijk. Als er geen interactie mogelijk is, wordt het bieden van onderwijs erg moeilijk. Benader uw salesteam het liefst op een positieve manier. Leg de nadruk niet zozeer op hun falen, maar meer op de mogelijkheden voor verbetering. Dit kan in een functioneringsgesprek plaats vinden, maar ook in een informeel gesprek op weg naar een klant.

Door te onderwijzen, door uw salesmedewerkers te laten leren (Educate) kan men hen kennis, inzichten, vaardigheden en een bepaalde attitude laten verwerven. Voor een succesvolle verandering is het noodzakelijk dat de betrokkenen inzien wat de benefits zijn voor het tot stand brengen van een verandering, of wat de gevolgen zijn voor het verhinderen van een verandering.

Uiteindelijk zullen alle medewerkers uit uw salesteam moeten beslissen (Decision) om de verandering te ondersteunen en erin mee te gaan. Deze beslissing moet expliciet en op individuele basis genomen worden, aangezien dit echt het keerpunt in het veranderingstraject is.

De volgende fase betreft namelijk het ondersteunen (Support) van uw salesteam bij de eerste stappen na een verandering. Feedback, ondersteuning, mentoring: de betrokkenen moeten op weg geholpen worden.

Door de verandering in praktijk te brengen en zelf actief betrokken te zijn, moeten de deelnemers aan het veranderingstraject uiteindelijk zelfgemotiveerd zijn (Self motivation) om de verandering verder te ondersteunen. De mate van expliciete support kan verminderen naarmate de zelfmotivatie bij betrokkenen groeit.

Door het belonen (Reward) van goede inzet en resultaten op een relevante wijze, kan men de zelfmotivatie zelfs doen groeien tot enthousiasme. Het volledig doorlopen van het veranderingtraject leidt dan uiteindelijk tot succes!

Fig. 1 - AIDSS

Training en opleiding zijn van toepassing op elke fase uit het AIDSS-model. Een goed uitgebalanceerd trainingsproject zal daadwerkelijk zorg dragen voor optimalisatie van het rendement.

 

Opleiding & Ontwikkeling

Opleiding speelt een belangrijke rol bij elke verandering. Hoewel de principes hiervoor eenvoudig zijn, blijkt de praktijk toch redelijk complex:

Iedere salesmedewerker heeft een eigen leerstijl en bereidt zich op zijn/haar eigen manier voor op nieuwe ontwikkelingen of nieuwe kennisgebieden.

Iedere salesmedewerker heeft een eigen referentiekader, dat mede bepaalt hoe succesvol nieuwe kennis opgedaan kan worden.

Veel salesmedewerkers zijn meer of minder autodidactisch opgeleid in Sales. Een goede basis ontbreekt soms. Deze basiskennis dient aangevuld te worden.

Studie en ontwikkeling dient plaats te vinden in de beschikbare tijd tussen werkzaamheden. De fragmentatie van de beschikbare tijd maakt studie lastig.

In huidige salesorganisaties is vaak onvoldoende ruimte vrijgemaakt voor structurele begeleiding bij studie en ontwikkeling door het management.

Er is soms sprake van conflicten in de ambitie van salesmedewerkers en het aanwezige vermogen om zich in een bepaalde richting te ontwikkelen.

 

Om te bepalen hoe u uw salesmedewerkers succesvoller laat functioneren, is het belangrijk dat u in elk geval het gewenste profiel kunt schetsen voor uw salesmedewerkers. Gebruik daarbij bijvoorbeeld de ‘KIVA’-opbouw:

Kennis - Wat moeten uw salesmedewerkers weten?

Inzicht - Wat moeten uw salesmedewerkers begrijpen?

Vaardigheden - Wat moeten uw salesmedewerkers kunnen?

Attitude - Welk gedrag moeten uw salesmedewerkers vertonen?

Om vervolgens te komen tot een voorspoedige ontwikkeling van het team, dient er een opleidingsstrategie gerealiseerd te worden, die is gebaseerd op drie niveaus:

 

Collectieve Ontwikkeling
Iedereen binnen de salesorganisatie dient te beschikken over een bepaalde basiskennis en een goed inzicht in recente marktontwikkelingen. De eisen worden verwerkt in een fundamenteel kennisprofiel. Hierin komen bijvoorbeeld de volgende onderwerpen aan bod: verkooptechnieken, accountmanagement, relatiebeheer, rapportage en nog vele andere wezenlijke zaken. Het fundamenteel kennisprofiel wordt jaarlijks bijgewerkt en uigebreid. De kennis wordt uiteindelijk verworven middels bijvoorbeeld:
- Avondseminars, waarin bepaalde onderwerpen behandeld worden
- Ad-hoc te plannen presentaties

Groepsontwikkeling
Kleine groepen van maximaal vijf mensen kunnen, indien men dezelfde doelstellingen nastreeft, gezamenlijk ontwikkelactiviteiten inplannen. Verder kunnen bijvoorbeeld de volgende trainingsmethoden worden toegepast:
- Studiesessies met de studiegroep
- Met groep interne trainingen volgen
- Groepsstudie ondersteund door Intranet.

Individuele ontwikkeling
Individueel leertraject, zoals vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkel Plan. Vereist de nodige zelfwerkzaamheid. Trainingsmethoden zijn bijvoorbeeld:
- Zelfstudie, traditioneel en e-learning
- Interne of externe trainingen
- Inhoudelijke mentoring

 

Op basis van deze driedeling kunnen ontwikkelactiviteiten gepland worden voor de uw medewerkers.

Naast formele methoden om uw medewerkers op te leiden, is het goed te beseffen dat onderzoek reeds herhaaldelijk heeft aangetoond dat opleiding en ontwikkeling niet alleen op formele, expliciete wijze hoeft plaats te vinden.

Veel mensen leren nog het meest op informele wijze. Dit is bijvoorbeeld ook aangetoond door Cheetham & Chivers.

Informal Learning (Cheetham & Chivers, 2001):

On the job Learning 4,20

Working with more experienced Collegues 3,93

Working as part of a team 3,65

Self analysis and reflection 3,58

Learning from clients/customers 3,48

Networking with others doing similar work 3,35

Learning through teaching/training others 3,26

Support from a mentor of some kind 3,11

Use of a Role Model 2,66

De getallen achter elke methode geeft op een schaal van 1 tot 5 de effectiviteit voor competentieverwerving weer. Volgens de onderzochte populatie is het leren ‘on the job’ dus het meest effectief.

Uw eigen ervaringen zullen dit onderzoek staven. De verwachting is dan ook dat de trend in opleiden de komende jaren zal zijn gerelateerd aan het formaliseren en optimaliseren van informele leermethoden.

 

Kijk eens wat vaker in de spiegel

Tot slot willen we u ook graag even in de spiegel laten kijken. Uw medewerkers laten veranderen is niet eenvoudig. Uzelf een spiegel voorhouden en uzelf transformeren is wellicht voor u nog veel moeilijker. Bovendien is het belangrijk dat u over zelfkennis beschikt, zodat u:

Beter uw eigen rol als salesmanager kunt vormgeven tijdens het opleidingsproces van uw salesteam.

Beter kunt inschatten welke risico’s kleven aan uw eigen managementstijl in het kader van opleiding en verandering.

Hoe gaat u om met uw salesstrategie? Hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie haar doelstellingen bereikt. Wat voor type salesmanager bent u? Bent u een academicus die uitblinkt in briljante analyses en abstracte marktbenaderingconcepten? Of staat u juist met beide ‘poten in de modder’?

Feitelijk wordt strategisch management door twee dimensie bepaald:

Het ‘object’ van management:
Stuurt u op resultaat (product) of stuurt u het proces?

De mate van inhoudelijke betrokkenheid:
Bent u inhoudelijk specialist of richt u zich op de grote lijn?

De eerste dimensie heeft uiteraard betrekking op leiderschapsstijlen. Hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers hun werk succesvol uitvoeren? Bekijk onderstaande stellingen eens:

Ik geef accountmanagers graag hun eigen verantwoordelijkheid

Ik reken salesmedewerkers af op het resultaat van hun werk

Ik bemoei me liever niet teveel met de salesoperatie

Ik kan de dagelijkse werkzaamheden van mijn salesmedewerkers moeilijk in termen van taken omschrijven

Ik zorg voor een frequente en goed gestructureerde rapportage van mijn medewerkers aan mij

Als u zich herkent in bovenstaande stellingen, dan is de kans groot dat u als productgericht bent en dus voornamelijk op resultaat stuurt. Herkent u zich niet echt in bovenstaande stellingen, dan is de kans groot dat u zich meer op het proces richt. U weet goed wat uw medewerkers doen en u stuurt voornamelijk de activiteiten van uw medewerkers.

De tweede dimensie betreft het eeuwige dilemma van de salesmanager: In hoeverre moet ik als manager ook inhoudelijk op de hoogte zijn?

Deze vraag is niet zomaar te beantwoorden. Het antwoord is natuurlijk afhankelijk van de context waarin u als salesmanager opereert. Voor onze typering is echter wel van belang welke neiging tot gedrag u vertoont aangaande deze vraag.

Bekijk onderstaande stellingen eens:

Ik wil precies snappen wat mijn medewerkers doen

Ik wil volledig begrijpen hoe onze producten werken

Ik wil graag op goed niveau mee kunnen praten met mensen over de techniek

Ik ben vanuit de operatie gegroeid naar een managementfunctie

In mijn management team ben ik vaak degene die anderen inhoudelijk bijpraat en uitleg verschaft

Herkent u zich in bovenstaande stellingen? Dan bent u inhoudelijk waarschijnlijk erg betrokken. Herkent u zich er juist niet in? Dan is de kans groot dat u zich voornamelijk met de grote lijnen bezighoudt en de details met opzet aan anderen over laat.

Richt u zich op de grote lijn en stuurt u veel op resultaat, dan is het voor u wellicht moeilijk om zicht te verplaatsen in de situatie van uw salesmedewerkers. Als u niet weet wat in hen omgaat, is het ook lastig om tot goede steun te zijn.

Als u daarentegen juist veel nadruk op management van het salesproces legt en dan ook vooral op basis van uw eigen kennis, dan verliest u zich misschien teveel in de details en is de kans groot dat u teveel voorschrijvend bezig bent en uw medewerkers wellicht weinig ruimte laat om een eigen communicatiestijl en manier van werken te laten ontwikkelen.

Pas als u over zelfkennis beschikt en eventueel uzelf succesvol kunt transformeren, zult u succesvol uw eigen salesmedewerkers kunnen transformeren, bijvoorbeeld in inhoudelijk bekwame medewerkers die op basis van “consultative selling” uitmuntende resultaten bereiken.


Deze tekst is samengesteld door Management Start.
(c) 2005

Reageer op dit artikel...