Rendement door goed projectmanagement
Projecten en problemen
In veel organisaties wordt projectmatig gewerkt. Veel organisaties proberen het projectmanagement te verbeteren door een methodiek in te voeren of te putten uit verzamelingen van best practices. Maar rendement halen uit projecten is niet alleen een gevolg van kwalitatief goed projectmanagement.
Managers en directeuren constateren voor hun
organisatie soms dat er onvoldoende inzicht bestaat in de effectiviteit en de
efficiëntie van projecten:
- Effectiviteit: Behalen we de gestelde
kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen?
- Efficiëntie: Realiseren we voldoende
rendement op het project?
Projectmanagers verrichten op individuele basis met een
pragmatische houding vaak goed werk. Objectieve stuurinformatie is echter vaak onvoldoende
voorhanden. Hierbij geldt als aanname dat onvoldoende inzicht leidt tot
onvoldoende mogelijkheden tot sturing, hetgeen kan leiden tot niet-optimale
resultaten. Dit essay stelt een oplossing voor om bovenstaand probleem het
hoofd te kunnen bieden. Getracht is deze tekst kort, leesbaar en toepasbaar te
houden.
Oorzaken
De volgende oorzaken liggen veelal ten grondslag aan de bovenstaande
probleemsituatie:
-
Er is een onvoldoende open communicatie en een onvoldoende
gestructureerde samenwerking tussen alle betrokkenen.
-
Uitgangspunten voor verkrijgen van rendement op projecten
zijn niet helder en worden niet onderkend en gedragen door alle betrokkenen.
-
Er is sprake van onvoldoende sturing bij transfer van
offerte naar het opstarten van het project. Er lijkt sprake van een scheiding
tussen commercie en operatie.
-
Het management verplicht projectmanagers niet of onvoldoende om een deugdelijke projectplan te schrijven, inclusief
projectbegroting.
-
Het management stuurt onvoldoende op rendement en-of neemt de rendementsverantwoordelijk
volledig in eigen hand.
-
Projectvoortgang wordt niet binnen het MT
besproken.
-
Er is geen zicht op de urenbesteding van
projectmedewerkers. Urenstaten worden niet of nauwelijks ingevuld.
-
De rapportage omtrent financiële projectbudgetten en
realisatie schiet tekort in frequentie en qua informatie om tijdig te kunnen
sturen.
Er is weinig aandacht voor beheer van accounts vanuit commercieel
oogpunt.
Uiteraard zijn in de praktijk vele variaties op bovenstaande
punten mogelijk.
Rendement door 11 aandachtsgebieden
Om het tij te keren, zou men bijvoorbeeld onderstaande
maatregelen kunnen overwegen. Een aanpak bestaande uit 11 punten:
1.
Betrokkenen
maken hernieuwde werkafspraken en om tot goede samenwerking en goede
aansturing van projecten te komen.
2.
Door
het management worden richtlijnen opgesteld voor het uitbrengen van
offertes. Deze richtlijnen hebben betrekking op inhoud, vormgeving, aanpak,
uitvoering en prijsstelling. Indien nodig worden operationele betrokkenen
ingeschakeld bij het samenstellen van de offerte.
3.
Bij
elk project dat (na gunning) wordt opgestart, wordt een kickoff meeting
georganiseerd, waarbij een vertegenwoordiger van het management en de
‘verkoper’ (soms zelfde persoon) samen met de aangestelde projectmanager de
uitgangspunten bepaalt voor het projectplan.
4.
Er
wordt een nieuw, werkbaar sjabloon gemaakt voor een projectplan
inclusief een begroting op basis van uren en programmakosten.
5.
De
projectmanager stelt voor elk project een projectplan op. Dit
projectplan wordt gefiatteerd door het management. Indien nodig (i.v.m. omvang,
risico, etc.) wordt de directie erbij betrokken.
6.
De
financiële administratie maakt voor het project een projectnummer aan.
7.
De
projectmanager zorgt voor goede ‘implementatie van projectplan’ en
organiseert bijvoorbeeld een kickoff sessie voor consulenten. Tijdens de
implementatie wordt aangegeven hoeveel uur gemiddeld besteed kan worden.
8.
Consulenten
vullen wekelijks tijdig en adequaat urenstaten in.
9.
De
administratie en /of de financiële administratie zorgen maandelijks voor
adequate rapportage op het gebied van resultaten (aantallen deelnemers
per fase), urenbesteding en voortschrijdend resultaat.
10.
Voortgangsbewaking:
algemene voortgang wordt bewaakt door Projectmanager. Frequent wordt de
voortgang besproken
11.
Accountmanagement
wordt als nieuwe dimensie toegevoegd aan projectmanagement. Vanuit commercieel
oogpunt wordt de klant in kaart gebracht en acties gepland met als doel meer
instroom van kandidaten en meer projecten in de vrije ruimte bij bestaande
klanten.
Hieronder worden de bovenstaande 11 punten kort toegelicht.
1 – Hernieuwde werkafspraken
Rendement verkrijgen op projecten bestaat uit de volgende
aspecten:
-
Een goede offerte met reële voorwaarden op basis van een goede
prijscalculatie.
-
Goed projectmanagement en goede planning van activiteiten.
-
Beheersing van uren en kosten conform projectplan.
-
Bereiken van uitvoering van werkzaamheden en bereiken van
resultaten conform projectplan.
In een productieve omgeving gelden de volgende
uitgangspunten voor de relatie tussen de Algemene Directie, unitmanagement, projectmanagement
en operatie:
A.
Alle
betrokkenen erkennen het belang van de vier bovengenoemde aspecten. De
uitgangspunten voor alle vier aspecten zijn bekend en worden door iedereen
erkend. (Zie verder het volgende punt ‘2 - Richtlijnen voor offreren en uitvoeren
van projecten’.)
B.
Algemene
Directie vertrouwt erop dat het unitmanagement zorg draagt voor uitvoering van
projecten conform de overeengekomen richtlijnen.
C.
Unitmanagement
erkent de richtlijnen en zorgt voor een open, eerlijke en frequente rapportage richting
Directie over de projectvoortgang en vertrouwt erop dat de Directie met de
informatie zakelijk verantwoord zal omspringen.
D.
Unitmanagement
zorgt voor een adequate projectorganisatie en stuurt projectmanagement aan op
basis van overeengekomen richtlijnen.
E. Projectvoortgang
wordt frequent en op een positief constructieve manier besproken op basis van
bijvoorbeeld de volgende agenda:
- Algemene voortgang (status project, communicatie met
opdrachtgever, etc.)
-
Kwalitatieve resultaten (instroom, uitstroom, aantallen per fase,
etc.).
-
Beheersing van uren en kosten (urenbesteding, programmakosten,
etc.)
-
Voortschrijdend resultaat (omzet, prognose voor resultaat)
F.
Tijdens
elke vorm van communicatie is het uitgangspunt dat het moet gaan om het
verbeteren van het resultaat en niet om persoonlijke of positionele belangen.
Samengevat gaat het erom dat er onderling sprake is van
voldoende onderling vertrouwen om ‘de lijn’ te erkennen en ‘open’ te
communiceren.
2 – Richtlijnen voor offreren en uitvoeren van projecten
Om goed samen te werken, is het belangrijk dat de ‘waarden
en normen’ voor die samenwerking erkend worden. Dat geldt zeker ook voor
projecten. In de huidige situatie waarin onze organisatie verkeert, zou het
nuttig zijn om die waarden en normen nog eens te benoemen. Hierbij een
voorstel:
Waarde
|
Norm
|
Rendement
|
Elk project draagt bij afsluiting van het project X%
rendement bij aan het resultaat van oze organisatie, waarbij het rendement
wordt berekend aan de hand van direct alloceerbare omzet en kosten.
In onderling overleg kan besloten worden om bij
zwaarwegende redenen de rendementseis te verlagen, bijvoorbeeld in de
volgende situaties:
Er is sprake van een concurrentiesituatie met veel prijsdruk,
zoals bij aanbestedingen.
Er is zicht op vervolgopdrachten die een bepaalde investering
rechtvaardigen.
Er is teveel beschikbaarheid en een noodzaak tot een tijdelijke
strategie van schadebeperking.
Tijdens de uitvoering zijn er onvoorziene omstandigheden
waardoor extra inspanningen geleverd moeten worden.
|
Kwaliteit & Professionaliteit
|
Afspraak is afspraak: wij komen onze afspraken met klanten
altijd na. Wat er ook gebeurt. Als dit leidt tot rendementsproblemen, dan
wordt dit tijdig gesignaleerd en met de klant bespreekbaar gemaakt.
Lange termijn voor korte termijn: wij hebben oog voor de
relatie met onze klanten op de lange termijn en proberen niet ten koste van
de klant op korte termijn rendement te halen.
Onze organisatie levert kwaliteit of levert niet. Onze
uitstraling, communicatie, rapportage, huisvesting is conform.
Onze organisatie offreert alleen als aannemelijk is dat het de
opdracht ook kwalitatief verantwoord kan uitvoeren.
Elke uiting (door alle units) voldoet aan de eisen van onze
organisatie aangaande inhoud en vormgeving.
|
Samenwerking in de organisatie
|
De units van onze organisatie beconcurreren elkaar onderling
niet.
De units van onze organisatie werken constructief samen om
omzet te realiseren.
Binnen onze organisatie is sprake van kennisdeling: we proberen
van elkaar te leren.
Communicatie binnen onze organisatie is open, zakelijk en niet
onnodig persoonlijk.
|
Klantgerichtheid
|
Iedereen binnen Onze organisatie is zich bij projecten bewust
van het belang van de klant en draagt zijn/haar steentje bij aan
klanttevredenheid.
Onze organisatie neemt verantwoordelijkheid, spreekt duidelijke
taal en werkt op transparante wijze met klanten samen.
|
Samenwerking extern
|
Binnen onze organisatie is het volstrekt helder welke producten
en diensten we zelf bieden en welke zaken we uitbesteden aan partners.
Onze organisatie werkt samen met partners op basis van
verantwoorde openheid en met oog voor het belang van de klant en (tot op
zekere hoogte) het belang van de partner.
De samenwerking met partners geschiedt op basis van heldere
zakelijke afspraken die schriftelijk zijn vastgelegd.
Het is volstrekt helder in welke mate en op welke wijze
samenwerking bijdraagt aan rendement van het project.
|
Continuïteit
|
Alle acties en beslissingen moeten bijdragen tot de
continuïteit van Onze organisatie op korte én lange termijn.
Risico’s worden voor elk project besproken en in kaart
gebracht. Onverantwoorde risico’s worden vermeden.
|
3 – Kickoff Meeting
Nadat een opdracht is gegund, wordt voorafgaand aan de start
van het project een meeting gepland met de ‘verkoper’, het management en de
projectmanager om de uitgangspunten voor het project helder te krijgen:
In deze meeting wordt besproken:
Klant:
-
Contactpersonen
-
Organisatie
-
Situatie
Opdracht:
-
Omschrijving
-
Doelstelling
-
Doelgroep
-
Omvang
-
Randvoorwaarden (doorlooptijd, etc.)
Organisatie:
-
Aanpak
-
Activiteiten
-
Rollen, taakverdeling
-
Allocatie personeel
Budget:
-
Financiering
-
Facturering
-
Projectkosten
-
Uren projectmanagement
-
Uren uitvoering
Inkoop:
-
Huisvesting
-
Locatie
-
Faciliteiten
Rapportage
-
Eisen klant
-
Eisen Onze organisatie
-
Frequentie
-
Overige zaken
Op basis van deze informatie moet de projectmanager in staat
zijn om een projectplan op te stellen.
4- Sjabloon voor projectplan
Voor elk project wordt een projectplan opgesteld conform het
model of het sjabloon van onze organisatie. Dit sjabloon voldoet aan de
volgende voorwaarden:
Projectmanagers kunnen er eenvoudig en in beperkte tijd een goed
projectplan mee opstellen.
Het presenteert op overzichtelijke wijze precies die informatie
die nodig is om het project goed te kunnen aansturen op resultaat en rendement.
5 – Opstellen projectplan
Voor elk project wordt een projectplan opgesteld dat wordt
gefiatteerd door met management. In de volgende gevallen wordt er tevens een
fiat gevraagd van de Algemene Directie:
Bij voorbaat is duidelijk dat aan de rendementseis niet kan
worden voldaan.
Er is sprake van risico’s die bedreigend zijn voor de
continuïteit van Onze organisatie.
6 – Projectnummers
Voor elk project wordt een projectnummer aangemaakt.
Aan dit projectnummer worden de volgende zaken gerelateerd:
Inkooporders
Uren van medewerkers en projectmanagers (direct heads)
Onkosten van alle betrokkenen (direct & indirect heads)
7 – Implementatie van projectplan
Net als in de huidige situatie moet de projectmanager zorg
dragen voor een goede implementatie van het projectplan en daarmee voor een
goede uitvoering van het project.
De projectmanager zal echter ook moeten sturen op kosten en
urenbesteding. Uitvoerenden zullen bijvoorbeeld een persoonlijk budget kunnen
krijgen voor uren en ook op basis van dit budget aangestuurd worden.
8 – Urenstaten
Weekstaten of urenstaten worden door medewerkers vaak niet
of nauwelijks ingevuld. Deels komt dot door het feit dat mensen niet beseffen
waarom een urenstaat belangrijk is. Men beseft niet dat inzicht in
urenbesteding belangrijk is voor bijvoorbeeld de facturering en daarmee voor
het vermogen salarissen uit te betalen.
Het voorstel is dat:
Elke uitvoerende medewerker en projectmanager (direct heads)
weten hoeveel uur per week besteed kan worden aan een project.
Het projectnummer is bij iedereen bekend worden nagezocht op
bijvoorbeeld Intranet.
Op de urenstaat worden de volgende ‘soorten uren’ ingevuld:
-
‘Facturabele’ uren voor project, incl. projectnummer
-
Niet-facturabele uren (reistijd, voorbereiding)
-
Opleiding & Ontwikkeling
-
Verlof
-
Ziekte
Urenstaten worden aangeleverd per mail, fax, post of in een
elektronisch systeem en zijn aangeleverd voor de voorgaande week voor
bijvoorbeeld maandag 10 uur.
Finance & control verwerkt de uren en koppelt deze aan
projecten t.b.v. de rapportage.
9 – Rapportage
Doelstelling is dat er bijvoorbeeld maandelijks een
rapportage ligt waarin duidelijk wordt:
Wat de stand van zaken is met betrekking tot de voortgang van het
project?
Wat de stand van zaken is met betrekking tot de urenbesteding:
Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?
Wat de stand van zaken is met betrekking tot de kosten: Wat is
gebudgetteerd? Wat is de realisatie?
Wat is de stand van zaken met betrekking tot het rendement: Wat
is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?
10 – Voortgangsbewaking
Het voorstel is dat:
De algemene voortgang van projecten wordt geregeld, bijvoorbeeld wekelijks
besproken tussen:
-
Directie en Management.
-
Management en Projectmanager.
-
Projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)
Resultaten, rendement en forecast worden bijvoorbeeld maandelijks
besproken tussen:
-
Directie, Management en de afdeling Finance &
Control
-
Management en Projectmanager.
-
Projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)
11 – Accountmanagement
Uw medewerkers weten wat er speelt bij uw klanten. Commercie
is daarom een belangrijke dimensie bij projectmanagement om ook op langere
termijn rendement voor uw organisatie te borgen. Tijdens de uitvoering van het
project, werken de betrokkenen samen om de commerciële mogelijkheden bij
klanten in kaart te brengen en te benutten.
Commercieel is veel winst te behalen door managers,
projectmanagers en medewerkers ook commercieel te activeren en structureel te
proberen een pipeline te vullen met opdrachten voor de korte en lange termijn.
Deze tekst is samengesteld door Management Start.
Reageer op dit artikel...
|